Fenix, la coop che ha sconfitto big pharma

Reportage. La multinazionale se ne va lasciando a casa 550 persone. Cinque manager decidono di riprendersi il lavoro e dalle ceneri di Warner Chilcott nasce la prima cooperativa farmaceutica d’Italia: 44 soci-lavoratori e un fatturato di cinque milioni di euro

Angelo Mastrandrea, il manifesto redazione • 4/12/2014 • Buone pratiche e Buone notizie, Copertina, Globalizzazione,sviluppo, multinazionali, Salute & Politiche sanitarie • 1193 Viste

 

Non è dif­fi­cile imma­gi­nare con quale forza il mondo possa cascarti addosso il giorno in cui l’impresa per cui lavori, una mul­ti­na­zio­nale che fat­tura trenta milioni all’anno con un solo far­maco, decide di lasciarti per strada senza un appa­rente valido motivo. O, ancora peg­gio, se ti arriva a casa una let­tera che una spie­ga­zione la con­tiene, però tu sai benis­simo che la «soste­ni­bi­lità eco­no­mica» non verrà a man­care per­ché il medi­ci­nale il que­stione ha il bre­vetto in sca­denza. Da mana­ger esperto quale sei, pro­fondo cono­sci­tore delle logi­che del mer­cato e dell’impresa, sai benis­simo che l’inevitabile con­cor­renza dei gene­rici spin­gerà a rive­dere il prezzo verso il basso e, per l’azienda in cui lavori, que­sto si tra­durrà in una mera dimi­nu­zione dei pro­fitti attesi e mai in una bancarotta.

Il giorno in cui Gianni e Daniele, amici da una vita prima ancora che col­le­ghi, lo hanno avvi­sato della let­tera che annun­ciava la chiu­sura delle atti­vità alla fine di luglio, Sal­va­tore Man­fredi sapeva bene che un giorno o l’altro sarebbe acca­duto. Ne era così con­sa­pe­vole che un anno prima, quando Procter&Gamble aveva deciso di cedere tutti gli asset euro­pei e gli sta­bi­li­menti in Europa a War­ner Chil­cott, lui aveva deciso che era il momento di cam­biare aria. Se n’era andato a lavo­rare per un’altra mul­ti­na­zio­nale e infine aveva deciso di met­tersi in pro­prio, aprendo una pic­cola società di mar­ke­ting «che fun­zio­nava bene», sem­pre nel campo della comu­ni­ca­zione far­ma­ceu­tica. Que­sto gli aveva rispar­miato l’umiliazione di rice­vere un aset­tico, imper­so­nale ben­ser­vito dopo tanti anni di ono­rata mili­tanza aziendale.

Come rea­gire? I diri­genti e infor­ma­tori scien­ti­fici per l’Italia della War­ner Chil­cott avreb­bero potuto bloc­care il traf­fico della via Lau­ren­tina come i dipen­denti della Sigma Tau ave­vano fatto un anno fa sulla Pon­tina, pre­si­diare per mesi la loro sede, un bidone ormai svuo­tato, augu­ran­dosi che prima o poi qual­cuno sarebbe tor­nato indie­tro e li avrebbe ascol­tati. Sareb­bero potuti andare agli alle­na­menti della Roma per chie­dere a capi­tan Totti di inter­ce­dere per loro, come pure altri prima di loro ave­vano fatto. Avreb­bero potuto per­sino per­met­tersi, come fecero un po’ di anni fa i licen­ziandi della Goo­dyear, una tra­svo­lata ocea­nica per pro­vare a guar­dare in fac­cia l’amministratore dele­gato che aveva giu­di­cato che i pro­fitti attesi non giu­sti­fi­ca­vano più la pro­du­zione e con un tratto di cur­sore su un piano indu­striale for­mato excel aveva can­cel­lato qual­che cen­ti­naio di vite lavorative.

Nulla di tutto ciò. Gianni e Daniele, vit­time col­la­te­rali delle logi­che del capi­tale finan­zia­rio, chia­ma­rono appunto Sal­va­tore Man­fredi, l’ex respon­sa­bile delle ven­dite che aveva assunto gran parte di loro e li aveva lasciati all’arrivo di War­ner Chil­cott. «Avevo intuito che non c’era più alcun inte­resse per la pro­du­zione e che non sarebbe durata molto», dice oggi quest’ultimo con aria rilas­sata e cami­cia bianca new socia­list style nel suo uffi­cio della Fenix Pharma, prima e unica coo­pe­ra­tiva far­ma­ceu­tica d’Italia, feli­ce­mente avviata verso il suo quarto anno di atti­vità. Quel giorno, alla vigi­lia dell’estate del 2011, Sal­va­tore Man­fredi, cala­brese di Zaga­rise, minu­scolo paese tra i boschi della Sila catan­za­rese, era venuto a sapere da Gianni e Daniele della let­tera in cui si annun­ciava la sospen­sione delle atti­vità per la fine di luglio e un ago­sto di vacanza for­zata, in vista della cassa inte­gra­zione e della mobi­lità. I due amici gli ave­vano comu­ni­cato che non ave­vano alcuna inten­zione di arren­dersi. Deci­sero così di rilanciare.

Ancora oggi i tre rie­vo­cano quelle prime riu­nioni infor­mali in un bar della Mon­ta­gnola, peri­fe­ria sud della capi­tale da dove si dirama il secondo polo far­ma­ceu­tico ita­liano dopo quello brian­zolo. «Avremmo potuto facil­mente tro­vare lavoro altrove, anche ben retri­buito, era­vamo mana­ger e infor­ma­tori far­ma­ceu­tici e non avremmo avuto par­ti­co­lari pro­blemi, ma vole­vamo fare qual­cosa di diverso. Non ci andava più di lavo­rare per aziende dove c’è uno in una stanza a New York che decide la tua vita», spie­gano. Con loro c’erano anche Daniela e Deme­trio, e saranno loro cin­que il nucleo pen­sante della nuova impresa che, tra l’estate e l’autunno del 2011, comin­ciò len­ta­mente a pren­dere forma.

«Dopo ven­ti­cin­que anni tra­scorsi a lavo­rare per un colosso, avevo voglia di fare altro», dice Daniele, che con­clude con una bat­tuta: «Le mul­ti­na­zio­nali? Se le cono­sci, le eviti». Sal­va­tore Man­fredi ha fatto di più. «La spinta emo­zio­nale è stata for­tis­sima. Ben sapendo che met­tevo a rischio la fami­glia e un mutuo da pagare, non ho avuto dubbi e, seguendo il mio istinto, mi sono rimesso insieme ai miei vec­chi amici e col­le­ghi».
Comin­cia­rono a vedersi al bar, come pen­sio­nati o sfac­cen­dati qual­siasi. Ancora oggi rie­vo­cano quelle riu­nioni infor­mali con un piz­zico di nostal­gia, per tenere a mente le radici fon­da­tive della nuova impresa («su tutto la cen­tra­lità del lavoro e delle per­sone, quella che man­cava nelle aziende nelle quali siamo stati impie­gati»). Fu lì, nell’autunno da cas­sin­te­grati del 2011, che par­to­ri­rono l’idea di ripar­tire, come il Mas­simo Troisi di Rico­min­cio da tre («tre cose me so’ riu­scite ind’a vita, pec­ché aggià per­dere pure che­ste?! Aggià rico­min­ciare da zero?!») «da dove ave­vamo cono­scenze e capa­cità: la pro­du­zione di far­maci con­tro l’osteoporosi». In quei mesi di disoc­cu­pa­zione e spe­ranza, costrui­rono un piano indu­striale, chie­sero ai loro col­le­ghi se erano dispo­ni­bili a ten­tare l’impresa insieme a loro, si pre­sen­ta­rono ad alcune ban­che per avere pre­stiti e mutui, nego­zia­rono licenze e brevetti.

«Abbiamo scelto la forma coo­pe­ra­tiva per­ché ci pia­ceva uscire dalle logi­che nelle quali ave­vamo lavo­rato per anni, dove il lavoro è solo un fat­tore della pro­du­zione che si può can­cel­lare quando i pro­fitti attesi non sono quelli spe­rati, senza tenere in con­si­de­ra­zione i drammi per­so­nali e delle fami­glie. Non vole­vamo più sen­tirci un numero da pren­dere a calci in culo quando non servi più», spie­gano oggi. Non andava loro giù per niente la logica spie­tata del busi­ness prima di tutto della quale erano rima­sti vittime.

La sto­ria di War­ner Chil­cott è una delle tante del capi­ta­li­smo finan­zia­rio di que­sto ini­zio mil­len­nio. «Pos­si­bile che hanno com­prato un’azienda senza sapere che il pro­dotto più impor­tante e red­di­ti­zio sarebbe sca­duto di lì a poco?», si chiede ancora oggi Sal­va­tore Man­fredi, con il quale rico­strui­sco la sto­ria. È il 2009. Di lì a un anno e mezzo il bre­vetto del far­maco sca­drà e verrà meno il mono­po­lio, ma il fatto che si tratti di un medi­ci­nale per malati cro­nici e anziani, dun­que abi­tu­di­nari, e allo stesso tempo molto pre­scritto dai medici, lo pone in una posi­zione di van­tag­gio rispetto ai con­cor­renti. Que­sto gli acqui­renti lo sanno, si fanno finan­ziare dalle ban­che un piano di rilan­cio in tutta Europa per tre milioni e set­te­cen­to­mila euro, ma quando sono rien­trati dall’investimento e i mana­ger si sono divisi una discreta torta di stock options, deci­dono di chiu­dere e ven­dere la licenza del far­maco, senza curarsi di lasciare per strada 550 per­sone. Man­fredi, dall’alto della sua espe­rienza e cono­scenza dei fatti, è sicuro che si sia trat­tato di un’«operazione pura­mente finan­zia­ria», alla Woody Allen di Prendi i soldi e scappa.

Lui e gli altri pio­nieri di Fenix Pharma, la prima coo­pe­ra­tiva in un set­tore domi­nato dalle mul­ti­na­zio­nali, pur senza capi­tali da inve­stire hanno pro­vato a gio­care sullo stesso campo dei mana­ger che li ave­vano silu­rati. È stata que­sta la loro forza. Non hanno occu­pato la sede, non hanno pic­chet­tato gli ingressi, nep­pure si sono fatti vedere davanti a un mini­stero o in una piazza calda dello scon­tento ita­liano. Non si sono messi sul mer­cato offren­dosi alla migliore oppor­tu­nità che fosse capi­tata loro.

Hanno scelto di rico­struirsi il lavoro, uti­liz­zando il back­ground scien­ti­fico e il patri­mo­nio di rela­zioni che si erano costruiti in vent’anni e passa di espe­rienza. «Sape­vamo di saper fare un pro­dotto di qua­lità e con­fi­da­vamo nel rap­porto con­so­li­dato con i medici di base, instau­rato in tanti anni di lavoro», spiegano.

Hanno inve­stito 10 mila euro a testa delle loro liqui­da­zioni, i cin­que della Mon­ta­gnola ne hanno messi 25 mila per­ché c’era biso­gno di pagare la prima tran­che della licenza per la com­mer­cia­liz­za­zione del far­maco anti-osteoporosi, costata 240 mila euro, ser­vi­vano 90 mila euro per le prime scorte (50 mila pezzi) e «quando non sei nes­suno, prima devi pagare e poi ti con­se­gnano la merce». Ma l’impegno eco­no­mico non sarebbe bastato se il loro piano non fosse pia­ciuto a Coo­p­fond, un fondo creato dalla Lega delle coo­pe­ra­tive (e ali­men­tato con il tre per cento degli utili di tutte le coop iscritte) per soste­nere le aziende recu­pe­rate. Coo­p­fond è entrata nel capi­tale sociale di Fenix Pharma con 300 mila euro, men­tre un altro fondo per le imprese recu­pe­rate, Cfi (Coo­pe­ra­zione Finanza Impresa, par­te­ci­pato dal Mini­stero dello Svi­luppo Eco­no­mico), che uti­lizza i fondi della legge Mar­cora dell’85 (la prima nor­ma­tiva appro­vata in Europa per age­vo­lare il recu­pero delle fab­bri­che), è a sua volta entrato nel capi­tale sociale con 200 mila euro e ne ha for­niti altri 100 mila in obbli­ga­zioni con­ver­ti­bili. «Gra­zie alle garan­zie di Lega­coop e ad altre che abbiamo for­nito indi­vi­dual­mente abbiamo poi avuto un mutuo da Banca Intesa e un altro da Coper­fidi», spiega Man­fredi. Inol­tre, ogni socio ha fatto un pre­stito sociale da 10 o 15 mila euro, vin­co­lan­doli per due anni.

Con que­sto teso­retto il vascello della Fenix Pharma ha potuto final­mente pren­dere il largo. Prima con il far­maco con­tro l’osteoporosi, che ancora oggi garan­ti­sce il 50 per cento del fat­tu­rato, dopo qual­che mese aggiun­gendo quat­tro inte­gra­tori ali­men­tari. Il primo anno si è chiuso con un pas­sivo di 500 mila euro, «nor­male, per un’azienda di que­sto genere che ha appena avviato l’attività», ma già dall’anno suc­ces­sivo il fat­tu­rato è cre­sciuto da 2,5 a 4,6 milioni e il bilan­cio si è chiuso in lieve attivo. La pro­du­zione si è espansa e loro, ini­zial­mente con­trat­tua­liz­zati a 1.200 euro al mese, per un anno, «per­ché non pote­vamo per­met­terci altro», hanno potuto appli­care il con­tratto dei chi­mici part-time, con un bonus legato alle ven­dite («in que­sto modo siamo tutti coin­volti a svi­lup­pare l’azienda»), e comin­ciare a dif­fe­ren­ziare i salari. Per quest’anno il fat­tu­rato pre­vi­sto si aggi­rerà intorno ai 5,8 milioni e l’utile attorno ai 40 mila euro, e per l’anno pros­simo, «gra­zie a un piano di uscita dalla dipen­denza da un far­maco solo» attra­verso lo svi­luppo di altri pro­dotti per malat­tie osteoar­ti­co­lari e a un sito di e-commerce per gli inte­gra­tori, pre­ve­dono un fat­tu­rato di dieci milioni. Mica male per un nano tra i giganti di big pharma, in un Paese attor­ci­gliato in una reces­sione ormai cronica.

E i lavo­ra­tori? Dei qua­ranta soci ini­ziali, tre sono usciti ma ne sono entrati altri sette, per cui oggi a Fenix Pharma lavo­rano 44 per­sone, che con i col­la­bo­ra­tori a vario titolo sal­gono a una set­tan­tina di per­sone. Soprat­tutto, ci ten­gono a dire, «abbiamo cer­cato di posi­zio­narci come un’azienda diversa dalle altre. «Cre­diamo che la nostra diver­sità sia impor­tante, abbiamo un’identità par­ti­co­lare e vogliamo mantenerla».

Pure la pro­du­zione è con­trol­lata: «Non abbiamo voluto andare a pro­durre in Cina o comun­que sui mer­cati orien­tali per spen­dere di meno. Non vogliamo far­maci di scarsa qua­lità, per que­sto pre­fe­riamo che si pro­duca in Europa, anche se ci costano il 30 per cento in più», spiega Sal­va­tore Manfredi.

«Per me che vengo da una mul­ti­na­zio­nale, è una grande sod­di­sfa­zione aver messo in piedi una coo­pe­ra­tiva che dà lavoro a 70 per­sone», dice Gianni. Pas­sata la fase pio­nie­ri­stica delle riu­nioni al bar e quella più dura degli inizi, ospiti in una stanza di un’altra coo­pe­ra­tiva di tutt’altro genere, ora l’obiettivo è quello di sta­bi­liz­zare tutti. Solo allora il vascello cor­saro di Fenix Pharma potrà dire di aver dimo­strato di saper non solo rico­struire il lavoro, ma di poter navi­gare in sicu­rezza tra gli squali di Big Pharma.

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